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RSM Blog - Articles, nouvelles, commentaires

Scrum Master, un vrai agent de changement dans la transformation agile ?

Posted on 19/07/2017 by SuperUser Account in Agile scrum master scrum radenko corovic

On attend du Scrum Master qu’il enlève ces obstacles, mais la structure organisationnelle en silos, les procédures rigides d’assignation des ressources, la stratégie de formation basée sur la spécialisation et non sur la polyvalence, le leadership axé sur le contrôle, etc., ne sont pas des obstacles qui peuvent être enlevés par la simple action du SM. Ce sont des éléments qui constituent la structure et même la culture organisationnelle.

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Estimate and Measure Agile Projects with Function Points

Posted on 28/01/2015 by SuperUser Account in EVM earned value COSMIC Function Points Agile English

One of the major limitations of agile methods concerns size and effort estimation as well as performance monitoring of agile projects. Indeed, there are no methods for estimating and monitoring the performance of agile projects based on a standardised procedure. This makes it very difficult, if not impossible, to measure and compare the development productivity between projects within an organization and between projects of one organization and those of the industry. We believe that the appropriate solution can be found in the application of measurement methods based on functional size; these methods are based on the customer’s requirements which allow the organization to estimate and measure the performance of its projects/portfolios on a comparable basis.

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Estimer et mesurer la performance des projets agiles avec les points de fonction

Posted on 28/01/2015 by SuperUser Account in Valeur acquise estimation de projets informatiques points de fonction COSMIC Agile Francais

Une de limitations majeures de la méthode agile est l’estimation de la taille et des efforts ainsi que le suivi de performance de projets agiles. En effet, il n’y pas encore des méthodes standardisées d’estimation de projets agiles qui permettraient un suivi de la performance de projets agiles basé sur une méthode normalisée. Cela rend très difficile, voire impossible, la mesure et la comparaison de productivité de développement entre les projets d’une même organisation ainsi qu’entre les projets d’une organisation et ceux de l’industrie. Nous pensons que la solution peut être trouvée dans l’application des méthodes de mesure basées sur la taille fonctionnelle.

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Gérer la performance de vos projets par la méthode de la valeur acquise

Posted on 06/10/2014 by SuperUser Account in Valeur acquise earned value indicateurs de performance

Traditionnellement la gestion de la performance se limitait à établir un ratio entre le budget planifié et le coût actuel du projet. Aujourd’hui, la question vise plutôt à évaluer ce qu’un projet nous a livré en termes de valeur à différents moments de la réalisation. Voilà ce à quoi veut répondre cet article et surtout, proposer une approche simple pour y arriver.

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Mythe 3 : Indicateurs de performance de portefeuille = Indicateurs de performance de projet

Posted on 10/09/2014 by SuperUser Account in gestion de valeur performance projets TI gestion de portefeuille indicateurs de performance

Ce mythe repose sur l’affirmation que les indicateurs de performance de portefeuille de projets ne sont qu’une version abrégée d’indicateurs qu’on utilise pour mesurer la performance individuelle de projets. Il est certain que la performance du portefeuille de projets dépend de la performance des projets dont le portefeuille est composé. Mais cela ne veut pas dire qu’on doit utiliser les mêmes métriques et les mêmes indicateurs dans les deux cas. En fait, à part de quelques exceptions, les indicateurs pour mesurer la performance de portefeuille sont assez différents pas rapport à ceux mesurant la performance individuelle de projets.

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Mythe No 2: Afin de minimiser les risques d’échec du projet, notre Dossier d’affaires doit être très détaillé

Posted on 06/07/2014 by SuperUser Account in gestion de portefeuille business case dossier daffaires mythe

C’est le deuxième dans la série de cinq mythes relatifs à la gestion de portefeuille de projets publiés sur le blogue de RSM Technologie. Ce mythe résume une pensé assez répandue que, afin de minimiser les risques d’échec d’un projet, il faut documenter tous les aspects pertinents du futur projet et de construire un Dossier d’affaires (Business Case) qui va nous mettre à l’abri de tous les risques. Cela nous amène à un cycle infernal de vérifications et ré vérifications pour s’assurer qu’on n’a rien omis et que tout est sous contrôle.

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Mythe No 1 : « Nous ne sommes pas prets pour la gestion de portefeuille de projets »

Posted on 08/01/2014 by SuperUser Account in maturité en gestion de portefeuille mythe

C’est le premier dans la série de cinq mythes relatifs à la gestion de portefeuille de projets. Ce mythe repose sur la perception que le concept de gestion de portefeuille de projets soit très complexe et demande une maturité organisationnelle élevée pour l’appliquer.

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Conférence: Implanter la gestion de portefeuille en 100 jours

Posted on 25/09/2013 by SuperUser Account in Innotas gestion de portefeuille cloud PPM PMI Lévis Qc

La Conférence du PMI- Section Lévis-Québec a été donnée par Radenko Corovic, président du RSM Technologies. Les thèmes et sujets abordés : Implantation des processus de gestion de portefeuille de projets avec l’approche «top-down», mécanismes de gouvernance de projets et l'implantation d’un outil «cloud» de gestion de portefeuille.

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Présentation de l’outil de gestion de portefeuille - Innotas

Posted on 24/09/2013 by SuperUser Account in Innotas gestion de portefeuille outil PPM GP-Québec

Le groupe d'intérêt sur les Outils en gestion de projet (GI-OGP) de GP-Québec a présenté le 20 septembre dernier une seconde Journée thématique sur les outils en gestion de projet. Devant une audience très perceptive, M. Radenko Corovic a fait une présentation interactive de l’outil de gestion de portefeuille Innotas.

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Performance de grands projets en TI

Posted on 24/08/2013 by SuperUser Account in grands projets informatiques performance projets TI facteurs de succès de projets mégaprojets TI

On sait que, pour réussir un grand projet, çà prend de l'expérience. Or, on dit parfois que l'expérience est constituée de la somme de nos erreurs. On sait aussi qu'il est permis d'apprendre des erreurs des autres! Est-ce que cela signifie que même dans l'insuccès on peut trouver quelque chose de bénéfique? Sans doute, si l'on procède à un bilan complet. Radenko Corovic du RSM Technologies est un acteur dans la mise en oeuvre des bonnes pratiques de gouvernance des projets et de portefeuilles de projets depuis plusieurs années. Il nous offre sa perspective sur ce qui nuit au succès des grands projets en technologies de l'information.

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