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Dix tendances en gestion de projets

Posted on 24/07/2013 by SuperUser Account in tendences TI gestion de valeur compétences soft grands projets informatiques facteurs de succès de projets méthodologies flexibles
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Le Congrès (PMI Global Congress 2012-North America) a eu lieu à Vancouver et il a réuni environ 2500 praticiens, chercheurs et académiciens de quelques dizaines de pays. Les participants ont eu le choix parmi plus de 120 présentations et plusieurs plénières. Radenko Corovic du RSM Technologies y assistait et nous offre un sommaire des tendances que l’on peut déduire de ces présentations.

Un regard sur le « PMI Global Congress 2012-North America »

Par Radenko Corovic, B.Sc.A, MBA, RSM Technologies (Article publié dans le Bulletin du PMI-LQ)

Il y a quelques semaines j’ai participé au Congrès annuel du PMI à Vancouver et les gens de notre chapitre du PMI (Lévis-Québec) m’ont suggéré de faire un compte rendu sur l’état de pratiques, des tendances et les nouveautés présentées, dans le domaine de gestion de projets. J’ai accepté cette aimable initiation et cet article vous présente le Congrès du PMI tel que je l’ai vu et vécu.

Le Congrès (PMI Global Congress 2012-North America) a eu lieu cette année à Vancouver et il a réuni environ 2500 praticiens, chercheurs et académiciens de quelques dizaines de pays. Les participants ont eu le choix parmi plus de 120 présentations et plusieurs plénières. J’ai essayé de faire un sommaire le plus fidèle possible des tendances que l’on peut déduire de ces présentations, mais il est certain que ce regard sur le Congrès est plutôt personnel et peut-être teinté par mes propres opinions et expériences.

Voici, sans ordre d’importance, les tendances principales qui se dégagent des conférences:

  1. Un manque de ressources en gestion de projets – La pratique ainsi que la profession de gestionnaire de projets se portent très bien. Malgré la crise économique mondiale, on peut noter une croissance marquée de l’intérêt des organisations pour la gestion de projet et, surtout, une demande accrue pour les bons gestionnaires de projets. De toute évidence, aucune organisation ne peut survivre aujourd'hui sans projets. On remarque aussi une augmentation continuelle de la maturité organisationnelle en gestion de projets. Ce sont de bonnes nouvelles.

    La moins bonne nouvelle pour les organisations,mais une bonne nouvelle pour les praticiens de la gestion de projets, est qu’il existe une disproportion entre la demande et la disponibilité de ces spécialistes. Beaucoup d’organisations rencontrent des difficultés à trouver de bonnes ressources en gestion de projets. Cette disproportion («talent shortage») est particulièrement présente au niveau des habiletés et compétences des chefs de projets (voir tendance 10) et cela devient une contrainte majeure pour ces organisations.
      
  2. La complexification de projets – Les projets d’aujourd’hui deviennent de plus en plus complexes. Ils touchent de multiples parties prenantes, ils sont réalisés dans les environnements qui sont en constants changements, la durée et la taille des projets sont considérablement réduites (la durée moyenne est d’environ 6 mois), les clients sont de plus en plus exigeants, les technologies qu’on utilise dans les projets changent plus rapidement qu’avant, etc. En plus, l'incertitude qui accompagne la réalisation de projets est aujourd’hui beaucoup plus élevée qu’avant et elle augmente avec les changements rapides de l’environnement du projet, la déréglementation, la mondialisation et l'innovation.

    Tout cela demande une gestion de projet beaucoup plus flexible qu’avant où la gestion du changement et la gestion du risque deviennent de plus en plus importantes.
     
  3. La redéfinition des facteurs de succès du projet – Le critère de succès basé sur la triple contrainte (taille/portée, coût, durée) n’est plus suffisant. Cela ne veut pas dire que le respect de la triple contrainte n’est plus important, mais on a de plus en plus d’exemples qu’un projet exécuté dans le respect de l’échéancier, à l’intérieur du budget et avec toutes les fonctionnalités promises ne devient automatiquement pas un succès. Le contraire peut être aussi vrai. Un projet qui est en retard, qui dépasse le budget et/ou qui ne répond pas à la portée initiale peut également constituer une réussite s’il apporte une valeur ajoutée à l’organisation. En fait, la valeur du projet existe en dehors du: elle se concrétise après la fin du projet.

    L’exemple souvent cité d’un tel projet est celui de l’opéra de Sidney en Australie dont le coût estimé à l’époque (en 1957) était de 7 millions de dollars, mais le coût final a atteint 102 millions de dollars. Cependant, aujourd’hui la valeur de ce projet pour la ville de Sidney et même pour le pays est inestimable et l’opéra de Sydney est considéré comme l'un des plus célèbres bâtiments du XXe siècle. La valeur d’affaires devient donc le nouveau critère de succès du projet.
     
  4. L’importance de la gestion stratégique de projets – Les rubriques précédentes nous mènent à une autre: de plus en plus d’organisations déplacent l’accent de la gestion opérationnelle de projets vers la gestion stratégique de projets. Cela met au premier plan les concepts comme la gestion du portefeuille de projets, le Bureau de projets stratégiques (« Entreprise PMO »), la gouvernance de projets, etc.

    On ne parle pas ici que de l’alignement des projets avec les orientations stratégiques de l’organisation, mais plutôt de besoin de considérer la gestion du portefeuille comme une pratique essentielle à la réalisation efficace de la stratégie d'une organisation.
     
  5. La progression du concept «agile» – On constate un intérêt grandissant pour les méthodes de gestion de projets basées sur le concept agile. Les organisations, sous la pression de livrer plus vite et conformément aux exigences du client, se tournent vers les principes agiles. D’un autre côté, beaucoup d’organisations trouvent, en essayant de pratiquer le développement agile, qu’il n’est pas facile de l’appliquer dans sa forme pure et pour tous les projets. Afin de rendre l’approche agile plus facile à implanter, les principes agiles sont souvent combinés avec les éléments de gestion traditionnelle de projets (séquentielle ou «waterfall»). Ici on parle d’implication du client tout au long du projet, de développement modulaire de courte durée, de livrables entièrement fonctionnels, etc.
     
  6. La virtualisation des équipes de projet – Dans un monde de globalisation, les équipes de projets deviennent de plus en plus virtuelles. Ce phénomène est particulièrement présent dans les projets dispersés géographiquement ainsi que ceux qui comptent un nombre important de participants. Cette tendance influence la dynamique des projets puisque les gestionnaires de projets doivent jongler avec beaucoup plus de contraintes liées à la communication entre les membres de l’équipe, les différentes langues, les fuseaux horaires, les différences culturelles, etc.

    Par ailleurs, les équipes virtuelles ont plus de difficultés à démarrer et à susciter la collaboration que les équipes co-localisées. Pour surmonter ces obstacles et pour faire fonctionner les équipes virtuelles, les organisations utilisent de plus en plus les outils de communication virtuelle et de collaboration. L’utilisation de ces outils est, d’ailleurs, en croissance constante dans la gestion de projets en général.
     
  7. Des méthodologies flexibles – La compréhension du rôle de la méthodologie de gestion de projets et surtout la façon de l’appliquer changent. L’accent se déplace des méthodologies rigides, qui favorisent la sécurité, vers les méthodologies flexibles, lesquelles sont plus ouvertes à la prise de risques. Le rôle de la méthodologie devrait être d’assurer la conformité, la standardisation et la cohérence du processus de gestion de projets, mais en même temps elle devrait permettre un certain degré d’innovation et d’amélioration continue. Il n’y a pas d’innovation sans risque et si on favorise la sécurité au détriment des risques, on peut manquer les opportunités. Il s’agit, en pratique, de trouver un équilibre entre la sécurité et l’innovation.
     
  8. L’inefficacité des grands projets «Small Is Beautiful» – Malgré quelques exemples de la réussite formidable des grands projets, il y a de plus en plus des preuves que les grands projets sont beaucoup moins performants et beaucoup plus risqués que les projets de petite et moyenne envergure. Cela est dû à plusieurs facteurs, dont on ne traitera pas ici, mais qui concernent la complexité intrinsèque des grands projets, le nombre élevé de parties prenantes, l’inefficacité des grandes équipes, la propension des exigences à changer sur un horizon à plus long terme, etc.

    Même si les grands projets sont plus attrayants que les petits projets (d’ailleurs, la plupart des projets candidats pour le prix du Projet de l’année 2012 du PMI varient entre quelques centaines de millions et quelques milliards de dollars), il commence à se former un consensus dans la communauté de gestion de projets qu’il faut essayer, si possible, d’éviter les projets de grande envergure. À titre d’exemple, le gouvernement américain a émis une politique où le CIO du gouvernement a mis l’emphase sur la «modularité» de projets, ce qui devrait permettre de diminuer la durée de projets. Il est alléjusqu’à limiter la durée de projets à 12 mois, tout en favorisant une cible de 6 mois.

    Il est certain qu’il y aura toujours un certain nombre de projets de grande envergure qu’on ne peut pas décomposer en projets plus petits mais, dans ce cas, il faut être conscient qu’ils comportent un risque important et qu’il faut le prendre en considération lors de la planification de tels projets.
     
  9. Une nouvelle génération de gestionnaires de projets – Pour faire face aux changements dans les pratiques de gestion de projets, il est clair que le rôle traditionnel du gestionnaire (chef) de projets doit changer. La gestion de projet devient de plus en plus stratégique et axée sur les affaires et les nouvelles approches formelles sont nécessaires pour répondre aux changements dans la profession.

    Ici on parle de la nouvelle génération des gestionnaires de projets, des leaders qui doivent composer avec les aspects stratégiques et opérationnels de leurs projets, définir une vision pour inspirer et motiver leurs équipes, sans négliger d’apprendre à adapter leur style de gestion à l’environnement incertain et changeant du projet. En d’autres mots, ils doivent être capables d’aligner l’équipe autour de la vision de son projet.
     
  10. Favoriser les compétences stratégiques et les savoirs comportementaux plutôt que les compétences techniques – Quand on parle des compétences recherchées chez le chef de projet, l’accent est mis de plus en plus sur les compétences liées à la gestion stratégique de projet ainsi que sur les qualités humaines, comme la communication, le leadership, la négociation, la capacité de persuasion, etc. Un sondage interne du PMI effectué auprès des dirigeants principaux d’informatique des grandes compagnies a révélé que, des dix compétences que devrait posséder un gestionnaire de projet, seulement deux concernent les compétences techniques tandis que huit concernent soit les compétences en gestion stratégique soit les savoirs comportementaux. Dans un prochain article, nous aborderons ces compétences.
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