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RSM Blog - Articles, nouvelles, commentaires

Mythe 3 : Indicateurs de performance de portefeuille = Indicateurs de performance de projet

Posted on 10/09/2014 by SuperUser Account in gestion de valeur performance projets TI gestion de portefeuille indicateurs de performance

Ce mythe repose sur l’affirmation que les indicateurs de performance de portefeuille de projets ne sont qu’une version abrégée d’indicateurs qu’on utilise pour mesurer la performance individuelle de projets. Il est certain que la performance du portefeuille de projets dépend de la performance des projets dont le portefeuille est composé. Mais cela ne veut pas dire qu’on doit utiliser les mêmes métriques et les mêmes indicateurs dans les deux cas. En fait, à part de quelques exceptions, les indicateurs pour mesurer la performance de portefeuille sont assez différents pas rapport à ceux mesurant la performance individuelle de projets.

Quand on compare les indicateurs du portefeuille avec ceux de gestion de projet, on peut distinguer les trois catégories. Le premier groupe d’indicateurs de performance de portefeuille sont simplement les agrégations d’indicateurs de la performance individuelle de projets. Prenons, par exemple, l’indicateur des coûts. Afin de dire comment notre portefeuille performe au niveau des coûts, nous allons utiliser les mêmes mesures qu’on utilise pour mesurer la performance individuelle de projet. On va simplement prendre la somme des coûts actuels de tous les projets ainsi que la somme de leur valeur acquise et les mettre en relation.
L’autre groupe d’indicateurs du portefeuille sont de la même nature que les indicateurs de la performance individuelle de projets, mais ils ne peuvent pas être calculés de la même façon. Prenons un exemple simplifié du calcul d’indicateurs de performance des délais. Si vous avez dix projets dans votre portefeuille dont chacun est en retard de deux mois et dix autres projets dont chacun est en avance de deux mois, pouvez-vous simplement additionner les retards et les avances et dire que votre portefeuille performe selon le plan? Évidement que non. L’indicateur des délais du portefeuille doit être basé sur un algorithme englobant plusieurs mesures qu’on ne peut pas élaborer dans cet article.
Il est de même pour l’indicateur de risque. Le risque de portefeuille n’est pas une simple compilation des risques de projets qui le composent. Si, par exemple, aucun de vos gestionnaires de projet n’a indiqué les risques significatifs de ses projets, vous pouvez conclure que votre portefeuille n’est pas risqué. Cela peut être vrai, mais vous ne le saurez pas avant de considérer les projets dans leur interaction. Si, par exemple, dix de vos projets démarrent en même temps et font appel aux mêmes ressources critiques (ex. l’architecte d’affaires), vous pouvez avoir un risque important de la capacité au niveau du portefeuille de projets. (Les risques du portefeuille seront discutés dans un de nos prochains blogues).
Finalement, un bon nombre d’indicateurs de performance sont propres à la mesure de performance du portefeuille et ils ne peuvent pas être utilisés pour mesurer la performance individuelle de projets (capacité demandée vs capacité disponible; interdépendance des projets, indicateur(s) d’équilibre du portefeuille, etc.). Ces indicateurs doivent être basés sur les mesures qui sont spécifiques à la gestion de portefeuille et ils ne peuvent souvent pas être calculés de façon traditionnelle.
Beaucoup parmi vous vont demander pourquoi je n’ai pas parlé d’indicateur d’alignement, celui qui devrait nous dire si le portefeuille de projets est aligné avec les orientations stratégiques de l’organisation? Selon plusieurs auteurs, entre autres ceux du Standard de gestion de portefeuille du PMI, cet indicateur (ou ces indicateurs) est fondamental et devraient nous indiquer si les bénéfices (valeur d’affaires) de projets sont en train de se réaliser. Je suis entièrement d’accord que cet indicateur est essentiel, mais en même temps il est très difficile à quantifier et à calculer pendant la réalisation de projets. En plus, la valeur d’affaires se réalise souvent sur plusieurs années après la fin de projet ce qui rend ce calcul très difficile.
À cause de cela, au lieu d’essayer de calculer cet indicateur, je recommande une approche qui consiste en deux étapes. La valeur de projets est d’abord énoncée, évaluée et quantifiée au début du projet à l’aide d’un cadre de décision basé sur cinq groupes de critères:
• Besoins
• Valeur de projet pour le client
• Alignement avec les orientations stratégiques
• Risques stratégiques
• Valeur financière – Rentabilité.
Dans la prochaine étape, lors de réalisation de projets, on vérifie régulièrement si cette valeur ait changée et si certains paramètres de projet (priorité, calendrier, solution d’affaires, etc.) doivent être ajustés pour que la valeur d’affaires planifiée initialement soit réalisée.

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