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Performance de projet  > Indicateurs et tableaux de bord

Indicateurs et tableaux de bord

La définition d’indicateurs de suivi de projets est une phase essentielle, car elle détermine le nombre et la nature des mesures à collecter, la composition du tableau de bord et du processus de gestion de performance de projets en général. Afin de déterminer des indicateurs et des mesures, RSM Techno applique Goal-Question-Metric (Objectif-Question-Mesure), une technique développée par Victor Basili (1) et largement utilisée dans l’industrie. Cela veut dire qu’on commence par l’établissement des attentes des gestionnaires concernant la performance de projets (objectifs), ces objectifs sont ensuite précisés et raffinés à l’aide de plusieurs questions et, finalement, on choisit les mesures qui doivent être collectées, afin de répondre à ces questions. Il faut mentionner que les mêmes mesures peuvent être utilisées pour répondre aux différentes questions sous le même objectif.  

Choisir de bons indicateurs

Comprendre le passé nous aide à mieux prédire le futur. Les indicateurs de la performance passée («lag») nous aident à comprendre ce qui s’est produit dans le projet et où on se situe maintenant. Les indicateurs de prévision («lead») nous aident à prévoir vers où le projet s’en va et nous permettent d’agir de façon pro-active.

Nous avons standardisé une palette d’indicateurs pro-actifs («lead») qui sont, pour la plupart, basés sur la méthode de la valeur acquise.

Balanced Scorecard (2)

Une des meilleures façons de lier les initiatives informatiques aux objectifs stratégiques de l'entreprise, de prendre en compte tous les facteurs qui influent sur vos performances et de les équilibrer, est la méthode de «Balance Scorecard». Il s'agit d'une approche pro-active qui, en combinant des mesures financières et non financières, vous permet de mesurer et de gérer votre performance globale et d'équilibrer les objectifs à long et à court terme d'une manière très efficace. La combinaison de mesures «lag» et «lead» vous permet d'identifier et de corriger les faiblesses avant qu’elles ne deviennent des problèmes et affectent votre organisation. Les mesures (indicateurs) sont équilibrées de façon qu'elles représentent vraiment un équilibre entre les différentes perspectives organisationnelles (formation, processus, client et financière).

RSM Techno a développé un cadre général de Balance Scorecard qui peut facilement être adapté à votre réalité.

Indicateurs et mesures standardisés

Les mesures et les indicateurs qu'on propose sont basés sur la méthode de la valeur acquise et sont entièrement standardisés. Vous pouvez voir ci-dessous l'exemple d'un indicateur.

 


1 Victor Basili de l’Université de Maryland a développé"Goal-Question-Metric" une technique pour lier les mesures aux objectifs de l’organisation

2 La publication «Harvard Business Review» considère le Balanced Scorecard comme l'une des plus influents méthodes de gestion des 75 dernières années. La majorité des sociétés du Fortune 1000 utilisent ou sont sur ​​le point d'introduire une certaine forme de cette méthode.

Contingence vs. Réserve pour imprévus

Contingence- Provisions du budget réservées aux événements qui ne sont pas certains, mais pour lesquels on peut établir la probabilité et les impacts sur les coûts, l’échéancier ou le contenu du projet. En d’autres mots, ce sont les réserves établies pour la gestion des risques du projet («nown-unknowns»).

Réserve pour imprévus (Management Reserve) - Provisions du budget réservées aux modifications imprévues et non planifiées affectant le contenu et le coût du projet («unknown-unknowns»).

Y a-t-il un pilote dans l'avion ?

Les organisations sont souvent focalisées sur seulement quelques indicateurs financiers «stratégiques», comme par exemple le retour sur l'investissement (ROI). Pour l'illustrer, on va paraphraser ici l'exemple de Caplan et Norton dans le livre «Balanced Scorecard: Traduire la stratégie dans l’action». Vous êtes dans l'avion et le pilote fait l'annonce suivant: «Chers passagers, comme  je ne peux pas faire trop de choses bien en même temps, alors, sur ce vol, je vais me concentrer uniquement sur l’indicateur de vitesse et je vais négliger d'autres indicateurs». Voudriez-vous vraiment voyager dans cet avion? Probablement pas.

Gestion de la Baseline

Si vous changez la référence de base du projet (baseline) de projet dès qu’il y a un dépassement, vos indicateurs seront toujours verts. Par contre, si vous ne changez pas baseline malgré la certitude que vous ne pouvez pas rattraper les dépassements déjà faits,  vos indicateurs risquent de rester rouges jusqu’à la fin du projet.

La référence de base du projet intègre le contenu (portée), les coûts et l’échéancier et elle est communément appelée la baseline du projet. Il est très difficile, sinon impossible, de contrôler la performance d’un projet si la baseline n’est pas établie. Le contrôle efficace de la baseline du projet est absolument essentiel au succès du projet.


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